Byznysmeni by si měli pořizovat jen kravaty vyrobené z kvalitního hedvábí. Pletené nebo vlněné vázanky jsou zakázány.

Šaty i oděvní doplňky dotvářejí podobu manažera či podnikatele. Češi však stále tento fakt podceňují. Nosí kravaty buď příliš krátké, nebo zbytečně dlouhé. Zapomínají, že konec vázanky by měl dosahovat ke sponě opasku. Sahají po polyesteru a bojí se barev.

Příležitost dělá muže

Vázanka patří k povinné výbavě muže jde-li do divadla, na koncert či večeři s obchodním partnerem. Nejjistější volbou je tmavý jednobarevný oblek s jednobarevnou, obvykle zářivě bílou košilí. Kravata je rovněž jednobarevná a tmavá. „Pokud by se nositeli zdálo, že budí příliš mdlý nebo usedlý dojem, může použít drobný kontrastní vzorek, třeba puntík či některou z proužkových variant,“ doporučuje Aneta Šarounová, ředitelka marketingu z e-shopu Sekora.cz. Čím je vzorek na kravatě jednodušší, tím více se hodí pro formální příležitosti. „Vyhněte se extravagantním motivům,“ radí Klára Smetáková, marketingová specialistka z firmy Blažek.

Pro volbu vázanky určenou k nošení do zaměstnání neplatí žádná ustálená pravidla. Je důležité, aby barvou a vzorem vhodně doplňovala celkový dojem. Masově jsou rozšířeny puntíčkové
a proužkové vzory. Pro volný čas jsou vhodné vzory geometrické či kostičkované. Obstojí i klubové vázanky, s motivem blízkým provozovaným aktivitám. Také barevné ladění bývá pestřejší a využívá barevnějších kombinací.Volný čas je rovněž jedinou příležitostí, kdy si manažer či podnikatel smí uvázat na krk kravatu vlněnou nebo pletenou.

Polyester je passé

Tradičně se kravaty vyrábějí ze stoprocentního hedvábí. Jejich výhodou je lesk, nemačkavost, odolnost vůči ušpinění a schopnost vytvořit elegantní uzel. Jediným negativem je jejich problematické čištění, které je lepší svěřit spe-
cialistům. Hedvábné kravaty mohou být vyrobeny buď z hedvábí tkaného, anebo z potištěného. Tkané hedvábí je jednoznačně tím nejkvalitnějším materiálem používaným pro výrobu vázanek, nelze však touto výrobní metodou vytvořit všechny vzory. Kravaty působí masivnějším dojmem a naprosto ideálně se hodí k vlně či silnějším oblekovým látkám.

Potištěné hedvábí dává možnost realizovat naprosto libovolné vzory – a to i ty, které se technologií tkaného hedvábí vyrobit nedají. Tyto kravaty působí lehčím dojmem a jsou obzvláště vhodné do odlehčených letních obleků. Vázanky
se vyrábějí také z polyesteru, ale ty viditelně postrádají hedvábný lesk. Polyesterové kravaty jsou proto naprosto nevhodné pro formální společenské příležitosti, a opravdový gentleman je ve svém šatníku nemá, zdůrazňují módní stylisté.

Harmonie nebo kontrast

Barva kravaty je snad její nejviditelnější vlastností. Barevnost saka, košile a vázanky může být v harmonii.Typickým příkladem je tón v tónu, tady například tmavě modré sako, světlejší modrá košile a velmi tmavě modrá kravata. Při ladění do kontrastu se používají barvy, které jsou z jiné části barevného spektra. Příkladem může být kombinace, kterou často nosil bývalý americký prezident Ronald Reagan – tmavě modrý oblek, bílá košile a tmavě červená kravata.

Ladění do harmonie se hodí tam, kde kontrast mezi odstí-nem pleti a barvou vlasů není výrazný. Je-li kontrast výrazný, je lepší ladění kontrastní,“ říká Aneta Šarounová ze Sekora.cz.

Při volbě barvy vaší kravaty se řiďte barvou vlasů a odstínem pleti.

Myšák do kanceláře nepatří

Stejně jako u barvy, vzor kravaty může buď ladit se vzorem saka a košile, nebo s nimi být v kontrastu. V obou případech ale platí univerzální rada – velikost vzorů na saku, košili a kravatě by měla být co nejvíce rozdílná. Tedy pokud má majitel košili s úzkým proužkem, proužek nebo puntík na kravatě by měl
mít jiný rozměr. Kombinovat lze až tři různé vzory. Měly by se od sebe co nejvíce odlišovat. Opět je rovněž důležité dbát na to, k jaké příležitosti manažer kravatu potřebuje. „Vázanky se slony na seriózní obchodní jednání nepatří,“ říká Anete Šarounová ze Sekora.cz. Extravagantní motivy se podle ní hodí pouze k volnočasovým aktivitám, avšak v České republice zřejmě málokdo nosí na výlet do lesa kravatu.

„Jednou jsem dostal opravdu bláznivou kravatu. Vzorek na ní byl Mickey Mouse. Tu opravdu nikdy nikam nenosím,“ řídí se přesně doporučeními odborníků Ján Dolejš, ředitel managementu PP Partners Prague. Extravagantní motivy
se prostě hodí pouze
k volnočasovým aktivitám, slony nebo myšáky na kravatě skutečně ocení jen kamarádi na neformální pánské jízdě.

Bláznivé kravaty uložte do skříně. Na jednání nepatří.

Na výrobci záleží

Etiketa výrobce je zpravidla schovaná na té straně kravaty, která by neměla být vidět. Výjimkami jsou některé modely kravat od Gucciho s vetkaným G na přední straně či Diora s obdobně vetkaným CD. Vzhledem k tomu by se mohlo zdát, že na značce vázanky tolik nezáleží. Ale opak je pravdou. Mezi nejprestižnější značky vázanek patří nejen kravaty produkované předními světovými módními domy, například Armani, Dior, Pierre Cardin, Versace, Gucci, Charvet a Hermes, ale i kravaty, jež mají v nabídce nejprestižnější výrobci košilí či obleků jako Turnbull & Asser nebo Huntsman. Obecně platí, že kvalitní kravatu v supermarketu nekoupíte.

„Pánské doplňky a tedy i kravaty nakupuji výhradně ve specializovaných prodejnách, kde se mohu setkat se znalým
a zaškoleným personálem. Nejčastěji pak sahám po módních značkách typu Gucci, Versace nebo také například Armani. Ty se projevují špičkovou kvalitou a výborným materiálovým zpracováním,“ tvrdí Robert Runták, ředitel Exekutorského úřadu Přerov.

Při nákupu zajděte do prodejny výrobce.

Lukáš Vojáček

Ekonom

01.12.2011

Když stojí firma před náročným úkolem, na který její vlastní lidé nestačí, může si najmout interim manažera. Ten sice mnohdy stojí i několikanásobek toho, co klasický zaměstnanec na daném postu, má ale jednu zásadní výhodu – splní bojové zadaní a tiše zmizí.

Říkejme jí třeba Jitka Jiráčková. Skutečné jméno si nepřeje zveřejňovat, protože k její profesi patří i značná míra diskrétnosti. Má titul MBA a za sebou řadu zkušeností na vysokých manažerských postech, především v oblasti řízení lidských zdrojů. V posledních letech působila například jako krizová manažerka v loterijní společnosti či jako viceprezidentka pro řízení lidských zdrojů u mobilního operátora. Pokaždé se zdržela na předem dohodnutou dobu, splnila úkol a společnost opustila. Jitka Jiráčková působí jako takzvaná interim manažerka neboli manažerka na dobu určitou.

Jednoznačná definice interim managementu neexistuje. Manažer na dobu určitou nejčastěji pomáhá s restrukturalizací firmy a zavedením zásadních změn či dočasně zastupuje chybějícího vedoucího pracovníka. Může ale například i krátkodobě převzít obchodní oddělení, aby firmě otevřel přístup na nové trhy. „Shrneme-li to, jedná se o dočasné působení manažera na předem dohodnutou dobu s pevně danými úkoly a cíli. Interim manažer není pouhým konzultantem, ale přímo ve firmě řeší konkrétní situace a zpravidla i vede tým interních zaměstnanců,“ přibližuje Ján Dolejš ze společnosti PP Partners, která mimo jiné nabízí i poradenství v této oblasti.

Podle Luďka Pfeifera, partnera poradenské společnosti M.C.Triton, získávají firmy spolu s interim manažerem také nezaujatý pohled externího člověka, stejně tak jako neotřelé nápady a nové know-how.

Pomoc v krizovém období
Nákupem zkušeného manažera na dobu určitou řeší firmy často nějakou časovou tíseň. Potřebují například rychle obsadit vedoucí pozici a hledání vhodného kandidáta na trhu práce by jim trvalo měsíce. „V jednu chvíli jsme se ocitli v situaci, kdy jeden z našich finančních kontrolorů dostal neodolatelnou pracovní nabídku a rozhodl se společnost narychlo opustit. Jeho kolegyně na stejném postu otěhotněla a ze zdravotních důvodů musela skončit také. Pro chod firmy to představovalo velký problém,“ přibližuje situaci, kdy se rozhodl využít služeb interim manažerů, finanční ředitel likérky Stock Plzeň-Božkov Pavel Mucha.

Dvě vypůjčené posily nastoupily do firmy během měsíce a jejich úkolem bylo vedle každodenního vykonávání povinností finančních kontrolorů také zajistit kontinuitu mezi dvěma odcházejícími zaměstnanci a jejich budoucími nástupci. Interim manažeři se v likérce zdrželi devět měsíců, během kterých mimo jiné vytvořili manuál pro budoucí manažery v daných funkcích a pomáhali nové kontrolory vybrat. Dnes je firma příležitostně dále využívá jako externí poradce.

Třicet tisíc za den
Typický interim manažer je starší 40 let a nabízí zkušenosti z nejvyššího managementu různých firem. Jednou z hlavních výhod, které by měl svému přechodnému zaměstnavateli nabídnout, je to, že je na požadovanou funkci překvalifikovaný, a tudíž ji může začít téměř okamžitě vykonávat na 100 procent. Za jeho kvalifikaci a manažerské dovednosti nejvyšší úrovně firmy pochopitelně zaplatí daleko více, než by daly běžnému vedoucímu daného oddělení. Odměna interim manažerů se totiž může pohybovat i okolo 30 tisíc korun za den práce. „Osobně firmám doporučuji, je-li to jen trochu možné, utajit odměnu interim manažera před interními zaměstnanci. Už sama přítomnost dočasného manažera podle mých zkušeností může v pracovním kolektivu způsobit napětí. Zaměstnanci v Česku ještě nejsou na tento jev příliš zvyklí,“ konstatuje Mucha.

To, že nemá přechodný manažer žádné vazby na kmenové zaměstnance firmy, stejně tak jako fakt, že je jasně stanovena doba, po kterou na postu setrvá, má ale i své výhody. „Interim manažer se zkrátka soustředí na stanovený úkol a nemá pro něho žádný význam budovat si v rámci firmy své království. Klasický manažer často věnuje značnou část svého úsilí tomu, aby se stal pro firmu nepostradatelným, a to ho zdržuje od práce,“ míní Jan Valenta, jednatel společnosti RWE Interní služby, která je součástí energetické skupiny RWE.

Jeho slova potvrzuje i Jitka Jiráčková. „Z pozice interim manažera se nemusím zabývat politikou firmy, nebuduji svou budoucí kariéru ve společnosti,“ říká Jiráčková, která v mezidobí mezi jednotlivými interim zakázkami působí také jako konzultant či kouč. Tuto kombinaci zvolila z toho důvodu, že interim manažer je sice v době zakázky velmi dobře placený, po jejím skončení ale může čekat dlouhé měsíce na další příležitost.

Z Nizozemska do Česka
Myšlenka interim managementu se zrodila v 70. letech v Nizozemsku. Jednalo se o reakci na nepružný trh práce. Dlouhé výpovědní lhůty tehdy neumožňovaly nizozemským firmám flexibilně reagovat na měnící se podmínky, proto jich stále více začalo dávat přednost právě manažerům najatým jen na určitý úkol. V 80. letech začaly tento koncept postupně přebírat další země, zejména Velká Británie a Německo. V Česku se trh s interim manažery a jejich zprostředkovateli teprve zabydluje, v době recese ale poptávka tuzemských firem roste. Loni v červenci vzniklo na trhu první profesní sdružení v dané oblasti – Česká asociace interim managementu, která má nyní 17 členů z řad jednotlivých manažerů i zprostředkovatelských a poradenských firem.

Renata Lichtenegerová

Profit

12.12.2011

V assessment centrech se dá odhalit leccos, na zjištění bezúhonnosti jsou ale krátká.

Dnes se ve své headhunterské praxi setkávám s voláním majitelů firem po tak samozřejmém požadavku, jakým je slušné jednání manažerů. Často slyším: „Co je mi platná vysoká inteligence, když to bude člověk, který mne bude za zády šidit a nebude jednat férově.“ Je proto oprávněné položit si otázku, jakou metodiku při výběru použít. Jak vybírat uchazeče do vedoucích pozic tak, aby se skloubily etické a manažerské požadavky? Má smysl extra testování, když dnes majitelé firem volají především po slušném a bezúhonném manažerovi?

Po roce 1989 začala nově vznikající oddělení lidských zdrojů vytvářet sofistikované systémy správného výběru lidí do manažerských funkcí. Postupem času u nás začala vznikat i takzvaná assessment centra, v nichž potenciální uchazeči o šéfovskou pozici společně procházejí náročným testováním včetně modelování krizových situací.

Ze své sedmileté zkušenosti headhuntera vím, že vytvářet psychologický profil uchazeče je výborné. Určitě bych tento výběr doporučoval do odvětví, jako jsou doprava, energetika nebo lékařství, kde je především střední management vystaven extrémním krizovým situacím a psychická odolnost na těchto pozicích musí být vysoká.

Zároveň však vím, že takové assessment centrum není vhodné pro všechny. Ne každý je ochoten soutěžit o přízeň na otevřené scéně daného centra, zvláště když většina uchazečů je v té době ještě zaměstnaná.

To, zda zmiňované sofistikované systémy dokážou opravdu vytvořit objektivní profil člověka – včetně již zmiňované a požadované bezúhonnosti -, je přitom diskutabilní. Assessment centrum poskytuje psychologický profil uchazeče a informace o jeho „měkkých dovednostech“, ale bezúhonnost se tímto způsobem nezjistí. Jak ji tedy ověřit? Odpověď je jednoduchá: dobré reference.

Autor: Ján Dolejš

Ekonom

24.11.2011

Naši topmanažeři jsou v oblibě zejména v zemích východní Evropy, které k nám mají historicky blízko. Pokud se daný manažer chce po určité době vrátit, obvykle není kam.

Při práci s uchazeči na manažerskou pozici se ptám kandidátů, jak si představují svoji ideální práci. Někteří odpovídají, že by chtěli řídit pobočku mezinárodní společnosti. Většinou očekávají samostatnost v rozhodování, prosazování svých myšlenek, chtějí být úspěšní a vyzkoušet si tak trochu podnikání za cizí peníze. Je však skutečně o co stát?
Řekl bych samozřejmě, jak kdy, ale v posledních pár letech u nadnárodních společností jsou zdravé ambice šikovných manažerů často nenaplněny. Hlavním důvodem je existence „spojených států evropských“, které začaly fungovat bez ohledu na vůli politiků, z vůle nadnárodních korporací, které logicky optimalizují svoje struktury. Ještě před pár lety český generální manažer řídil liniově pobočku na českém území, reprezentoval firmu, řídil chod a ovlivňoval strategii firmy. Dnes je spíše manažerem oblasti, která má potenciál desetiny Německa, a není důvod, aby měl pod sebou funkce, které můžou být řízené centrálně. Namátkou to může být marketing, lidské zdroje, rozvoj produktů a podobně. Z generálního ředitele se pak stává jakýsi reprezentant společnosti, který řídí svoji sekretářku a posílá do centrály zprávy o dění v našich končinách, případně lobbuje – v dobrém slova smyslu – za zájmy své společnosti u místních hodnostářů. Je to pozice samozřejmě potřebná, nicméně často nenaplní ambice schopných manažerů, kteří jsou zvyklí chod firmy výrazně ovlivňovat, a ne pouze reportovat.
Centrální funkce se pak sdružují do tzv. Shared Center, které se v extrémním pojetí může hrubě nevyplatit. Vzpomínám si na jednoho kandidáta, který líčil, jak se po vytvořením centrálního fakturačního místa kdesi v Indii zvýšil počet místních fakturantek, které sice již neposílali faktury zákazníkům, ale vysvětlovali svým indickým kolegyním pravidla, která je nutné místně dodržovat. Výsledkem byla větší pracnost, pozdní platby a exponenciální nárůst e-mailové komunikace. Možná to bylo cílem…
Ale zpět k českým globálním manažerům. Pokud má někdo schopnosti a ambice zastávat globální pozici ve velké společnosti, tak zákonitě míří do centrály, která je ale častěji umístěna ve Vídni, Londýně či Paříži. Pak se z něho stane skutečný globální hráč, který pravděpodobně přežije na různých mezinárodních štacích celou svoji kariéru – v lepším případě to přežije spolu s rodinou, v horším se zařadí do skupiny expatriotů trávících ve společenství ostatních osamělých nebo rozvedených večery v baru nebo v práci.
Naši topmanažeři jsou v oblibě zejména v zemích východní Evropy, které k nám mají historicky blízko. Pokud se daný manažer chce po určité době vrátit, obvykle není kam.
V České republice mu pravděpodobně nikdo nenabídne stejnou pozici, stejně zajímavou práci a pochopitelně ani stejné finanční ohodnocení. Je to jako stěhovat se z Prahy do Bruntálu. Musíte vědět proč. Znám člověka, který chce opustit lukrativní místo v Londýně, protože v Praze má kamarády a rodinu. Zkrátka úspěch a peníze neznamenají pro každého automaticky lepší kvalitu života. A ještě jeden osobní postřeh. Kolegové nebo uchazeči o zaměstnání, s kterými na toto téma diskutuji, mi argumentují: Česká republika je malá země s malý počtem obyvatel, čtyřicet let totality taky udělalo své, takže zde není prostor pro tento typ manažerů. Domnívám se, že to není tak docela pravda.
Staré osvědčené pravidlo zní: „Každý by měl začít sám u sebe.“ A moje praxe headhuntera mě přesvědčila, že je tomu tak. Ve srovnání s takovými zeměmi jako například Izrael je totiž český národ ve svých ambicích průměrný a s tímto stavem spokojený. Proto se také často světové technologie a obchody dějí někde jinde.

Autor: Ján Dolejš

Hospodářské noviny

31.10.2011

Dát výpověď je umění. Manažer, který to nechápe a snaží se tento krok odbýt, poškozuje svoji firmu.

Rady na téma »jak se rozejít« lze najít už v časopisech pro -náctileté. Předsedu správní rady internetové společnosti Yahoo Roye Bostocka ale patrně minuly. Při »rozchodu« s generální ředitelkou Yahoo Carol Bartzovou totiž porušil jedno z nejzákladnějších pravidel slušného rozcházení. Učinil tak totiž po telefonu. A to se nedělá ani v osobních, ani ve firemních vztazích.

Bartzová reagovala tím, že odeslala všem zaměstnancům společnosti zprávu ze svého iPadu. »S lítostí vám sděluji, že mě právě telefonicky vyhodil předseda správní rady Yahoo. Bylo mi potěšením s vámi pracovat a do budoucna vám přeji jen to nejlepší,« napsala jim v úterý 6. září.

Chyby mají své důsledky

Bostock najal Bartzovou před téměř dvěma lety. Jejím úkolem bylo nalézt strategii, díky níž by se podařilo posílit skomírající postavení firmy na trhu. Ale nevyšlo to.

Telefonický vyhazov ovšem nevyřešil ani problém s Bartzovou. Ta se totiž odmítá vzdát svého členství ve správní radě Yahoo.

Fakt, že se celý příběh odehrává za vydatného zájmu novinářů, neprospívá mediálnímu obrazu společnosti. Snad ještě horší jsou pak škody, které může taková situace způsobit uvnitř firmy. »Podobné spory nejenže poškozují reputaci, ale mohou vést i k odchodu klíčových pracovníků,« varuje řídící partner headhunterské agentury PP Partners Ján Dolejš.

Špatně zvládnutá výpověď může uvolnit lavinu dalších. A nejen to. »Výsledkem je zmatek a nedůvěra. Nedůvěřiví zaměstnanci jsou méně kreativní, méně produktivní a dělají více chyb,« doplňuje výkonná ředitelka personálně poradenské společnosti Eudai & Associates Olga Franců.

Zhrzení pracovníci se navíc, podobně jako Carol Bartzová odmítající opustit správní radu, rozhodnou bojovat. »Využívají přitom nejen odborové organizace a úřady inspekce práce, ale i advokáty a soudy. Pocit nespravedlnosti jim nedá, aby firmě alespoň trochu nezavařili,« podotýká konzultantka společnosti DMC management consulting Jana Skalická.

Nebezpečí soudního sporu není radno podceňovat. »Počet lidí, kteří se rozhodnou soudit o neplatnost výpovědi, v posledních letech narostl. Moje zkušenost je taková, že soudy většinou rozhodují ve prospěch vyhozených,« konstatuje Olga Franců.

Pokud firma takový spor prohraje, žalobce je právně vzato stále jejím zaměstnancem. To znamená, že mu firma musí poskytnout náhradu mzdy za celou dobu trvání sporu, což v řadě případů znamená i několik let.

Neférovost se nevyplácí

Případ nepěkného rozloučení Yahoo s generální ředitelkou není ojedinělý. Když v pondělí 22. listopadu 2010 dorazil do práce Petr Dvořák, tehdejší viceprezident společnosti CME vlastnící mimo jiné TV Nova, našel kancelář zamčenou. Tak se dozvěděl, že už s ním firma nepočítá. Zprávu o tomto »blesku z čistého nebe« přinesly Lidové noviny, které ji získaly od nejmenovaného zaměstnance CME.

Petr Dvořák se na rozdíl od Carol Bartzové rozhodl neprat špinavé prádlo veřejně. V tiskové zprávě o jeho odchodu se lze dočíst, že rezignoval sám, jelikož cítil, že »je čas změnit směr«. Generální ředitel CME Adrian Sarbu mu pak v téže zprávě poděkoval za práci, kterou pro firmu odvedl.

Poděkování a konstatování, že jde o výsledek »vzájemné dohody«, jsou dnes standardní náležitosti většiny zpráv o personálních změnách. Události, které těmto informacím předcházejí, však význam slova »dohoda« často naplňují jen stěží. To potvrzují i slova zaměstnance známé finanční skupiny, který si přál zůstat v anonymitě.

»V době ekonomické krize se ve firmě stávalo, že se některý z kolegů vrátil z oběda a zjistil, že má zablokovaný přístup do systému. Vzápětí byl požádán, aby si vyklidil své věci,« vzpomíná.

A co na to zákoník práce? »Když bylo například zapotřebí zbavit se manažera, jeho lidé byli přiděleni k různým týmům. Výpověď pak byla odůvodněna organizačními změnami,« vzpomíná muž, kterému se smršť vyhazovů vyhnula.

Podobného odchodu se však podle něho dočkali jen ti šťastnější. Další oblíbený způsob, kterým se firma v krizi zbavovala svých lidí, byl rafinovanější. Výpovědi jim nedala, ale postarala se o to, aby je dali sami. Chce-li firma ušetřit na odstupném, zaměstnanci práci znechutí.

»Manažer dostává nesplnitelné úkoly. Termíny, které má, jsou příliš krátké, požadované výsledky prakticky nedosažitelné,« popisuje Ján Dolejš. Zaměstnance práce s největší pravděpodobností přestane bavit a odejde sám. »Většinou to trvá tři měsíce až půl roku,« říká Dolejš.

Tato praktika s krizí nezmizela. Cenou za ušetřené odstupné ovšem bývá pokažená atmosféra ve firmě. Neférové zacházení s kolegy se podepíše na pracovní morálce – a tudíž i na ekonomických výsledcích firmy.

Emoce se musejí zvládnout

»Rozchod« se zaměstnancem by firma neměla podcenit. »Pohovor na téma ukončení pracovního poměru by měl vést bezprostřední nadřízený, a to osobně,« upozorňuje na jednu ze zásad slušné výpovědi Olga Franců.

Práce s emocemi je jednou z nejdůležitějších součástí pohovoru. »Čím více se jich při něm objeví, tím lépe,« konstatuje konzultantka Jana Skalická. »Vlna nežádoucích pocitů přichází v souvislosti s oznámením výpovědi takřka zákonitě. Vyjde-li na povrch při pohovoru, je možné s ní pracovat,« vysvětluje. Pokud propouštěný nedostane prostor pro své emoce v okamžiku předání výpovědi, zvyšuje se riziko, že jejich následný výbuch poškodí atmosféru ve firmě.

Petra Sýkorová

Ekonom

15.09.2011

Osmdesát procent Čechů je ve své práci víceméně spokojeno. Těm ostatním odborníci radí situaci řešit.

Vít Svoboda kdysi pracoval jako obchodní ředitel pro střední a východní Evropu softwarové společnosti Ixos. »Pak ale přišel můj šéf s organizačními změnami a poděkováním,« vzpomíná na osudný rok 2003.

Tato událost ho přinutila hledat novou možnost profesního uplatnění. »Řešení bylo překvapivě jednoduché. Tenkrát jsem si položil tři otázky: Věřím svým schopnostem? Chci pokračovat v tom, co dělám? Podpoří mě moje okolí?« popisuje. A protože všechny tři odpovědi byly kladné, rozhodl se pokračovat v tom, co dosud dělal – ovšem na vlastní pěst.

Z manažera se stal podnikatel. Vít Svoboda založil společnost Ixtent, kterou dodnes úspěšně řídí. »Každá změna, dokonce i ta, která se zdá zprvu negativní, vytváří prostor pro pozitivní budoucnost,« shrnuje svoji zkušenost.

Otázku změny v pracovním životě řeší dříve či později drtivá většina lidí.

Ovšem cesta k nové kariéře nemusí být vždy tak přímá a jednoznačná, jako tomu bylo ve Svobodově případě. Potřebu změny mnohdy signalizuje třeba jen nejasný pocit rozladěnosti.

Dobrá práce není jen sen

Pokud jde o spokojenost v práci, patří Češi v rámci Evropské unie spíše k méně šťastným národům. Alespoň to vyplývá z průzkumu Evropské nadace pro zlepšení životních a pracovních podmínek z roku 2010.

»Průzkumem sledované „pracovní podmínky“ zahrnují mnoho faktorů – od finančního ohodnocení, přes pracovní náplň a prostředí až po vztahy s kolegy a nadřízenými. Takže jde v podstatě o práci jako takovou,« vysvětluje zástupce ředitele Výzkumného ústavu práce a sociálních věcí Aleš Kroupa.

A zatímco v celé Unii byla loni s pracovními podmínkami velmi spokojena celá čtvrtina ekonomicky aktivní populace, v Česku to bylo pouze 15,6 procenta pracujících.

Připočtou-li se však k vysoce spokojeným pracujícím Čechům i ti, kteří jsou »jen« spokojeni, tvoří dohromady 80 procent. Uspokojivá práce tedy rozhodně není ideál, kterého dosáhne jen hrstka vyvolených.

Nespokojených 20 procent lidí se proto nemusí s nevyhovujícím stavem smiřovat. Ale jak ho mají řešit?

»V optimálním případě má člověk poměrně jasno v tom, kam chce profesně dojít a zda mu jeho pracovní pozice k tomu poskytuje dostatečný prostor. Pokud ten prostor postrádá, je čas na změnu,« říká psycholog Jiří Brančík. Lidem, kteří vědí, co chtějí, podle něho tento krok nedělá problém.

Jít, nebo zůstat?

V podobné situaci se ocitl i Aleš Brix, který je dnes výkonným ředitelem pro obchod a marketing společnosti Holidays Czech Airlines. Ještě před rokem 2000 byl zaměstnán v oblasti cestovního ruchu. Pak strávil několik let ve firmách vyrábějících elektrotechniku.

Jenže cestovní ruch ho nepřestal lákat, a tak se k němu loni vrátil. Nejprve jako nezávislý konzultant. To mu poskytlo dostatečné zázemí k tomu, aby nemusel pospíchat s hledáním dalšího, ideálnějšího zaměstnání.

»Po letech strávených mimo „můj“ obor jsem si uvědomil, že mě to k němu táhne zpět. Seřadil jsem si priority a pak jsem podle nich posuzoval pracovní nabídky,« vzpomíná Aleš Brix. Jeho žebříček priorit je následující: práce v oblíbeném oboru a její faktická náplň, dostatek prostoru pro realizaci nových myšlenek, přiměřená odměna a »pozice na vizitce«.

Dnes už má důvod být spokojen. »Cestovní ruch a práce v něm je do jisté míry „návyková látka“. V naprosté většině případů je jejím výsledkem spokojený klient, kterému naše služby umožňují objevovat nové země, lidi i zvyky,« přibližuje Brix.

Pokud ale někdo nemá jasno v tom, jakým směrem by se měla jeho profesní dráha ubírat, nemá smysl, aby vzal první práci, která se naskytne. Takzvaných »mezer v životopise«, tedy období bez práce, se není třeba obávat. Nejsou totiž ničím, co by při hledání nového zaměstnání handicapovalo.

»Skákat z práce do práce se může nevyplatit stejně jako skákat ze vztahu do vztahu. To, že někdo třeba rok nepracuje, nevidím jako problém. Jako špatné znamení chápu spíše přístup „budu dělat cokoli, když za to dostanu dost zaplaceno“,« konstatuje řídící partner headhuntingové agentury PP Partners Ján Dolejš.

Faktem nicméně zůstává, že prostor pro delší úvahy o volbě dalšího zaměstnání je luxus, který si může dopřát jen málokdo. Z šetření pracovního portálu Jobs.cz provedeného v první polovině letošního roku vyplynulo, že finanční rezervu pro případ ztráty práce má pouze 34 procent lidí.

Kdy je čas na změnu?

Těm ostatním většinou nezbude než se rozhodovat »za pochodu«.

Změna profese je sice nejradikálnější způsob řešení nespokojenosti v zaměstnání, ale rozhodně to není jediná možnost.

»Pokud člověku jeho profese pouze „úplně nesedne“, lze v ní relativně spokojeně vytrvat dlouhá léta a ve volném čase dělat to, co nás baví,« vysvětluje psycholožka Zdeňka Židková.

Jak může taková náhrada vypadat? »Zahradní architektka se sice živí posuzováním zemědělských projektů, k nimž nemá zrovna vášnivý vztah, ale ve svém volném čase maluje zahrady a jezdí po květinových výstavách. Umělecky nadaná účetní zase vyrábí po večerech šperky,« uvádí příklady Židková.

Ne vždy však podobná kompenzace funguje. »Mnoho negativních pocitů českých zaměstnanců spojených s jejich prací lze shrnout pod pojem nevážení si dobrého bydla. Nicméně některé signály je třeba brát vážně,« upozorňuje psycholog Jiří Brančík.

Podle něho k nim patří kupříkladu dlouhodobá skleslost, únava či skutečnost, že jedinec do práce odchází s nechutí a strachem.

»Člověk v noci nespí a přemítá o tom, jak najít východisko ze své situace, straní se lidí, je citově nevyrovnaný a má sklony k sebelítosti,« doplňuje další varovné signály Žídková. Zároveň dodává, že pokud někdo tyto potíže pociťuje v míře, která ho vyčerpává, znamená to, že je čas na změnu.

Krok do neznáma však bývá složitý. »Mám nyní nabídku lepšího místa, kde moje schopnosti ocení? Jsem vyrovnán s tím, že nějakou dobu budu bez práce? Jsem připraven na to, že budu při hledání dalšího místa odmítán?« tak by se měl každý ptát, než podá výpověď, upozorňuje psycholog Brančík.

Pokud si na tyto otázky není schopen uspokojivě odpovědět, ale přesto nemá sílu setrvat v současném zaměstnání, může mu pomoci odborník.

»Úkolem psychologa je objasnit klientovi, jaké jsou jeho silné a slabší stránky, kde je jeho potenciál, jakým způsobem myslí a zpracovává okolní svět. Tím dává klientovi prostor uvidět to, čeho si možná doposud nevšímal, a použít toto poznání k dalšímu rozvoji a třeba i k volbě povolání,« vysvětluje Jiří Brančík.

Hledat východisko se v každém případě vyplatí – a to nejen zaměstnanci, ale i jeho firmě, upozorňuje výkonný ředitel poradenské společnosti M.C. Triton Jan Šícha. »Nemotivovaný člověk prostě nemůže podávat optimální výkon, a navíc kolem sebe šíří nespokojenost. Těmto důsledkům nezabrání ani profesionalita a vůle,« konstatuje.

Zároveň ale varuje před přehnanými očekáváními. »Předpoklad, že budu 100 procent pracovní doby dělat to, co mě baví, je iluzorní. Já osobně jsem spokojen i tehdy, když takovým činnostem věnuji jen 20 procent svého pracovního dne,« uzavírá.

Petra Sýkorová

Ekonom

22.08.2011

Nedávno jsem dostal písemné zadání na hledání manažera. Hemžilo se samými cizími slovy jako leadership, management by objectives, KPI´s, highly motivated… Rád nazývám věci pravými jmény. Snažil jsem se rozklíčovat, co se ode mne očekává a co zadavatel chce. Nakonec vyšlo, že potřebuje člověka, který se řídí selským rozumem, neschovává se za ostatní, přijímá odpovědnost, dokáže nadchnout ostatní, má svůj názor a dokáže ho prosadit.

Doposud to byl pro mne manažer, který je v pohodě a má to v hlavě srovnané. Ale vím, že je to staromódní definice. V době, kdy jsem pracoval v manažerské pozici, se tyto vlastnosti nějak automaticky očekávaly. Pak však nastala inflace manažerů. Obchodník již není obchodníkem, ale obchodním manažerem a asistentka zase back office manažerem. Vážím si jejich práce, ale uniká mi, co řídí. Od dobrého manažera se očekávají výborné organizační schopnosti, plnění cílů, práce s podřízenými, jejich motivace a vše, co k řízení patři. Doba si žádá označení leader pro lidi, kteří jsou schopni do své práce vnést osobní úsilí, zapálení pro věc a především výsledky.

V současné době se vezou na této módní vlně školení o leadershipu. Jen doufám, že jejich autoři nepředpokládají, že vyrobí z průměrného manažera leadera. Ze zkušenosti vím, že schopnost leadershipu lze rozvinout tréninkem, ale z větší části ji máme vrozenou. Spíše se z těchto školení generuje boční produkt, a to zejména u mladších uchazečů o lukrativní místa. Ti toho nemají moc za sebou, ale to málo umí výborně prezentovat. Ty nazývám big presentation, no delivery nebo jednoduše „korporátní držka“. Tito pánové a dámy se často velmi dlouho a úspěšně drží ve velkých korporacích, plní firemní procesy, vyplňují formuláře, generují prezentace a schovávají se za logo společnosti. S oblibou se nazývají manažery.

Nedávno mě takový manažer navštívil. V dobrém obleku, se suverénním úsměvem se mi jal vysvětlovat, jak se rozhodl ukončit poslední pracovní angažmá. V duchu jsem si řekl, že asi dostal lepší nabídku, což by znělo logicky, že skončil jen po roce a půl, mi přišlo podezřelé. Také že ano. Žádná nabídka. ,,Takže vás vyhodili?“ opáčil jsem. Trochu znejistěl, a bylo to jasné. To, že někoho vyhodí, neznamená, že je vše špatně. Někdy je člověk v nevhodnou dobu na nevhodném místě. Muž pokračoval trochu upřímněji. Říkal, že společnost mu nedala dostatečný rozpočet, aby mohl plnit svoje targety. Když mu nedala dost i v dalších deseti větách, začal jsem se v duchu ptát, jestli si dokáže říct o to, co potřebuje, a prosadit to. Vybojovat proti ostatním zájemcům žádajícím firemní peníze.

Pak jsme přešli na téma, co by chtěl dotyčný dělat. ,,No přece manažera!“ zněla odpověď. Na otázku, jestli někoho řídil, odpověděl „samozřejmě ano“, nicméně po detailnějším zkoumání to bylo spíše zadávání práce v rámci projektu než řízení lidí, kam patří spousta nepříjemných věcí jako výtky, výpovědi a věčné dohadování. V duchu jsem si řekl: ,,Nevím proč by ses měl učit řídit lidi za peníze mého klienta, chlapče,“ a s čistým svědomím jsem ho nenominoval na manažerskou pozici, kterou jsem obsazoval. Možná příště, pokud trochu dozraje. Krize dopadla i na manažery a skutečných lídrů na výběrová řízení zase tolik nechodí.

Autor: Ján Dolejš

Hospodářské noviny

11.07.2011

Tuzemské společnosti stále trápí nedostatek kvalitních obchodníků a jejich vysoká fluktuace. S obchodníkem navíc často odcházejí firmě i klienti. Jak na to, aby vaši obchodní zástupci pracovali efektivně?
Tuzemské firmy stále hlásí nedostatek obchodníků. „Pod tímto pojmem si každý představí něco jiného. Obchodníkem je prodavač v prodejně, obchodník na burze s cennými papíry nebo pro veřejnost neviditelný člověk prodávající výpočetní systém nebo jadernou technologii,“ konstatuje Ján Dolejš, headhunter ze společnosti PP Partners. „Obecně však platí, že dobrý obchodník umí zaměstnavateli přivést zákazníky a nové zisky,“ dodává s tím, že požadavek na obchodní dovednosti obsahuje 70 procent poptávky po nových zaměstnancích na trhu.

Tým místo jednotlivce

Obrovský zájem tuzemských firem o obchodníky potvrzuje také společnost LMC, provozovatel pracovních portálů Jobs.cz a Prace.cz. Zájem je prý zejména o akviziční obchodníky, kteří dokážou firmám přinášet klíčové zakázky. „Ti nejlepší mohou počítat s měsíčním platem, který tvoří i bonusy za úspěch, přesahujícím i 100 tisíc korun. Jde ale o pomyslnou špičku ledovce nejlepších obchodníků, které si firmy chtějí co nejvíce hýčkat,“ říká Ondřej Mysliveček, analytik pracovního trhu společnosti LMC. Plat řadového obchodního zástupce se pak pohybuje v rozmezí od 32 do 38 tisíc korun měsíčně. Právě mezi těmi řadovými obchodními zástupci zaznamenává společnost LMC zdaleka největší fluktuaci na pracovním trhu. Obchodní ředitelé proto musí neustále řešit problém, jak při odchodu obchodníka zabránit i možnému odlivu zákazníků, které měl na starosti. „Klíčem je postavit obchodní strategii na týmu, nikoli individualitách jednotlivých obchodníků. Pak se těžko stane, že s obchodníkem odejdou i zákazníci,“ říká Radko Jelínek, obchodní ředitel společnosti Sprinx Systems, dodavatele systémů pro péči o zákazníky.

Nevěřte výmluvám

Období ekonomického útlumu donutilo tuzemské firmy detailně sledovat nejen úspěšnost, ale hlavně skutečný potenciál vlastních obchodních týmů. Podle analýzy společnosti Sprinx Systems využívá většina společností potenciál svých obchodních zástupců jen ze 60 procent. „To, co firmám nejčastěji chybí, je pravdivý a ucelený přehled o probíhajících prodejních aktivitách,“ říká obchodní ředitel společnosti Sprinx Systems Radko Jelínek. Skutečný stav obchodního týmu zjišťuje vedení firem jen těžko. Obchodníci jsou totiž velmi dobří v kamuflování svých nedostatků či obchodních neúspěchů. „Vymlouvají se například tak, že mají najednou rozpracováno příliš mnoho obchodních případů. Druhá nejčastější výmluva zní, že není o komerční nabídky firmy zájem,“ vyjmenovává Jelínek. Manažeři se proto stále častěji snaží získat nad obchodními týmy větší kontrolu prostřednictvím informačních technologií. „Chtějí odhalit skryté rezervy nebo pravé důvody neúspěchu. Vysoký počet rozpracovaných případů může svědčit o špatné volbě segmentu zákazníků, nikoli o neschopnosti obchodníka. Odmítání nabídek zase může odhalit nekonkurenceschopnou službu či produkt,“ vysvětluje Jelínek.

Tvrdá kontrola zabíjí motivaci

Obchodní ředitelé, kteří nejsou s výkony svých obchodníků spokojeni, mnohdy volí zoufalé způsoby kontroly podřízených od vytváření nezdravě soutěživého prostředí mezi obchodníky, zápisů telefonátů s klienty, kontroly využívání počítače až po sledování pohybu pomocí GPS. „Tak tvrdá kontrola zaměstnance zpravidla demotivuje. Proto je pochopitelné, že se tvrdé kontrole brání, protože vždy něco malého odhalí,“ říká psycholog Jiří Šimonek ze společnosti DAP Services.
Šimonek doporučuje najít správnou míru kontroly, která pomáhá překonat přirozenou lidskou lenost a zároveň motivuje k lepším pracovním výsledkům. „Klíčem je transparentní kontrola, která je nastavena napříč firmou i směrem k manažerům, tak aby se obchodníci necítili méněcenní a měli rovnoprávné podmínky i postavení ve firmě,“ říká psycholog s tím, že pokud je kontrola vnímána jako něco normálního a v rámci celé firmy spravedlivého, snesou zaměstnanci i její přísnější podoby.

Renata Lichtenegerová

Profit

27.06.2011

Sedmdesát procent poptávky po nových zaměstnancích na trhu obsahuje požadavek na obchodní dovednosti. Kdo je ale dobrým obchodníkem a jak takového najít? V současné době české firmy hledají především takové obchodníky, kteří rozumí situaci na trhu a umí najít nové obchodní příležitosti i na velice konkurenčním a přesyceném trhu. Z toho je jasné, že profese obchodníka je velice náročná a oproti jiným, například manažerským pozicím, vyžaduje až 80 procent talentu a osobnostních předpokladů.
Správný obchodník je do určité míry hráč a lovec. Obchodní zaměstnání je dlouhodobý frustrující boj, kdy z 10 bitev se obvykle vyhrává jen jedna. Obchodní vztahy musí být vybudované na perfektní znalosti zákazníkova portfolia, na důvěře a kvalitní komunikaci. Správný obchodník vysvětluje přínosy a přednosti produktu, ne výši cen. Sto procent firem hledá právě takové obchodníky, kteří dokážou samostatně přinést nový byznys. Velkým omylem je očekávání, že s novým obchodníkem si firma koupí i nové obchodní příležitosti.
Obchodník, který přichází do firmy, musí zvládnout dát nový produkt na trh a dále navyšovat kvalitu již zavedeného. To vyžaduje velké úsilí v péči o zákazníka. Dnes již nestačí pouhé memorování předností produktu. Jde především o komunikační dovednosti, které stojí na aktivním naslouchání, vlídném a empatickém vystupování, které se však nesmí zaměnit se servilitou. Pro headhuntera, který chce nabídnout firmě dobrého obchodníka, to znamená dlouhodobé budování vztahů s potenciálními kandidáty a sledování jejich profesní kariéry.

Autor: Ján Dolejš

Profit

06.06.2011

NEZNÁMÉ PROSTŘEDÍ. Především s ním se musejí vypořádat manažeři, kteří jedou plnit pracovní úkoly do zahraničí. Mohou se ocitnout ve dvou odlišných situacích. Buď tam rozjíždějí zcela nový byznys, nebo jej přijíždějí udržovat v již nastavených kolejích a dbají na to, aby firmě zajistili další prosperitu.

Pro ambiciózní lidi je pobyt v zahraničí kariérním snem i cestou, jak posílit svou pozici na pracovním trhu. Zkušenosti s výběrem vhodných lidí i pětiletý zážitek na vlastní kůži má Martin Pacovský, ředitel Útvaru řízení zahraničních majetkových účastí v ČEZ. „V poslední době máme více zájemců o práci do zahraničí, a můžeme si vybírat,“ říká Pacovský. „Když jsme ale nabírali na pozice do Rumunska, Bulharska v roce 2005 a 2006, měli jsme méně kandidátů. Hledali jsme české manažery se zkušeností a ochotou pracovat v cizině, což limitovalo jejich počet,“ říká.

Pokud jde o novou akvizici v zahraničí, firma potřebuje jiný typ manažerů na začátku než později. „Mám dobrou zkušenost s tím, že jsme měli v Rumunsku dva tři lidi, kteří byli najati jako junioři. Třeba Ondřej Šafář, který byl po škole a šel do Rumunska jako analytik prodeje elektrické energie. To je relativně nízká pozice. Po třech letech už má na starosti výstavbu našeho větrného parku v Rumunsku, což je největší větrná farma v Evropě. Přitom jeho zkušenost s výstavbou větrných parků byla nulová, jenže je chytrý, vidí potenciál a jde za ním. Vytáhli jsme ho nahoru a jsme z něj nadšení,“ říká Pacovský.

„Výsadkáři“ do první linie, „čističi“ do druhé

„Pro práci v zahraničí je důležitá kombinace zkušenosti, zápalu a psychické odolnosti. Ideální kandidát je mladý člověk do třiceti, buď před založením rodiny nebo s malými dětmi. Nebo jsou to starší manažeři, co chtějí nastartovat či změnit kariéru ve střední či závěrečné fázi života a mají děti na univerzitách,“ uvádí Tomáš Pleskač, ředitel divize International ČEZ, který má na starosti strategii v zahraničí a vede i jednání na úrovni vlád.

„Každý, kdo chce do zahraničí, by si měl položit otázku, jak zvládne odloučení. Jaké za sebou nechá závazky, o co přijde, ať jsou to kamarádi nebo sporty. Měl by si říci, proč vlastně chce do ciziny. Jestli náhodou neutíká před nějakým problémem,“ radí Martin Vosecký, headhunter společnosti Catro.

„Jsou dvě skupiny lidí, které posíláme do zahraničí. První mají rádi neznámo a jsou připraveni se sbalit a odjet. Přebírají vedení společnosti, kterou koupíme. Mají rádi výzvy a jsou připraveni na nestabilitu,“ popisuje Pacovský. „Potřebují adrenalin a rychle se začnou nudit,“ dodává. V letech 2005 až 2006 ČEZ potřeboval především tyto „výsadkáře“.

Po určité fázi rozjezdu se firma dostane do stabilnější fáze a je třeba „čištičů“. Lidí, kteří nastavené procesy dolaďují. „Manažerů, kteří jsou profesně zdatní, je v Česku hodně. Těch, o kterých jsme přesvědčeni, že obstojí v zahraničí a znalosti promítnou do praxe, je méně,“ říká Pacovský. „Když je někdo úspěšný v Česku, nemusí být ještě profesně úspěšný také v zahraničí,“ doplňuje.

„Raději naberu člověka, o kterém jsem přesvědčen, že je lidsky vhodný na pozici a méně kvalifikovaný. Když najdete někoho, kdo je tahoun a umí s lidmi komunikovat, tak odbornost doplní,“ říká Pacovský. A uvádí příklad z oblasti distribuce. „Když jsme přijeli v roce 2005 do Rumunska, přebírali jsme společnost s milionem zákazníků. Pak rozbíháte distribuci v Albánii, kde je šest tisíc zaměstnanců na stejný rozsah sítě jako v Rumunsku, kde je 2500 zaměstnanců. Takže potřebujete člověka, který to ví, zná ty procesy, ale dovede z těch šesti tisíc udělat dva a půl tisíce. Ví, že to jde, ale musí to těm lidem prodat a také to realizovat. Lidí, kteří vědí, jak to má fungovat, je hodně. Lidí, kteří si vezmou ruksak a odstěhují se na tři roky do Albánie a realizují to, je daleko méně,“ říká Pacovský.

Jak sestavit dobrý tým

V ČEZ pracují s týmem jako celkem a opírají se o psychologickou diagnostiku – sociomapování. To testuje, jak tým obstojí v zátěžové situaci. Dlouhodobý pobyt v cizině je totiž pro psychiku zátěžový. „Splnit náročné cíle v zahraničí není jednoduché. Manažeři se pohybují v cizím prostředí, které se na cizího investora kouká skrz prsty. Je to takový ten pohled: Tak se předveďte, když jste přijeli ze zahraničí,“ říká Tomáš Pleskač.

„Tak deset procent manažerů misi v zahraničí nezvládne,“ dodává. Výhodné je zkušenosti ze zahraničí „kotvit“. „V nové zemi se tým tvoří postupně. Nenastoupili všichni v jeden okamžik. Expatriotům prodlužujeme kontrakty a postupně přicházejí noví lidé,“ vysvětluje Pleskač.

Velkou roli sehrává i rodina, ale ne vždy se jí chce třeba do Tirany nebo Sofie. Někteří manažeři proto dolétávají za rodinou. „Pro firmu je to levnější, ale tito lidé se nikdy ‘nedomestikují’ v zahraničí, což může mít negativní vliv na byznys,“ říká Ján Dolejš, headhunter PP Partners. „Lepší je, když manažeři žijí v zahraničí a sdílejí život dané země,“ uvádí Pleskač. „Většina manželek první rok nesnáší. Nikoho neznají, manžel je pořád pryč. Moje žena si nakonec našla přátele v české komunitě v Rumunsku a nechtělo se jí nakonec vracet se domů,“ vzpomíná Pacovský.

„Výhoda lidí, kteří mají starší děti, je v tom, že mají větší životní zkušenosti a většinou lépe pracují s lidmi v zahraničí. Působí i důvěryhodněji na zahraniční partnery, protože mají většinou větší míru empatie a jsou schopni pracovat s lidmi rázně, ale vhodným způsobem. Zrovna na Balkáně věk sehrává důležitou roli,“ říká Pacovský.

„Výhoda mladších ročníků je, že mají velký tah na branku. Chtějí rychle vidět výsledky, ale občas je to za cenu mírně arogantního jednání nebo příliš agresivní komunikace,“ popisuje. Podle personalistů je optimální mix těchto typů ve skupině.

„Snažíme se vytvořit podmínky, takže ČEZ hradí všechny náklady. To, jak si každý najde vazby a usadí se v zemi, do toho nezasahujeme. Většinou se ale takováto komunita nakonec sdružuje kolem školek a škol. Většinou jsou v těch zemích mezinárodní školy, takže nejvíce kamarádů potkáte tam. Občas něco pro expaty dělají ambasády,“ dodává Pacovský.

Když žena může z domu jen v doprovodu muže

Vyplatí se také vyhledat někoho, kdo v dané zemi už strávil nějakou dobu a poradí. Kuriózní situace z různých zemí popisuje Ján Dolejš. „Například v Číně není zvykem přepravovat kočárek v MHD. Těžké časy zažívají ženy v Kataru a obdobných zemích, kde žena může sama pouze do některých fitness a relaxačních center. Takže je trochu v kleci, což pro Evropanku není nic moc. Někteří manažeři sdílejí i zkušenost, že v období ramadánu se Evropané vyhýbali svým arabským nadřízeným již ráno ve výtahu. Protože mají zakázáno použít vodu i na ústní hygienu, tak i při pozdravu ten odér nebyl nic moc.“

Prostě jít pracovat do zahraničí není cesta pro ty, kteří chtějí jistotu a zažitý komfort. Podle manažerů, kteří mají za sebou takovou zkušenost, často někam nastoupíte z docela prestižní pozice, a najednou pod sebou máte třeba tisíc nemotivovaných a nekoordinovaných lidí.

„Když je manažer ochoten jít pracovat do zahraničí, ukazuje, že je ochoten jít do rizika. Znamená to pro něj hlavně to, že přestane poměřovat svět gulášem a knedlíkem,“ říká Vosecký. „Začíná lépe rozumět cizím kulturám, má širší záběr a chápe širší souvislosti, což z něj v dnešním globalizovaném světě dělá mnohem zajímavějšího manažera. Dnes platí, že chybějící zahraniční zkušenost je na vyšších pozicích už určitý handicap,“ dodává Vosecký.

Manažeři v zahraničí – odměňování a benefity

ZDROJ: ČEZ

TŘI ROKY.
Je obvyklá doba zahraniční mise manažera.

Hana Kejhová

Hospodářské noviny

06.06.2011